第一是人力互补。

假如你是擅长市场的CEO，那么你可能要找懂产品的合伙人。

举个同程的例子。2000年我进入阿里巴巴，当时阿里巴巴的研发负责人，是当时全世界最优秀的互联网公司—雅虎—最优秀的工程师，叫吴炯。被毛老师邀请过来做CTO，CFO是蔡崇信老师。

2002年我回到苏州，希望做一个旅游行业的阿里巴巴。我就分析当时的现状。我擅长什么？我擅长的是市场、销售，包括搭建公司框架。我缺什么？我缺研发的负责人。首先我得找一个跟我能力互补的，我不认识互联网研发圈子里面的人，我只有我的大学同学——学历史的张海龙，就是后来同程的CTO，同程集团的第2名员工。

我为什么要找历史学的同学？因为张海龙虽然是学历史的，但是他自己特别喜欢计算机，在大三的时候他就买了一台电脑放在宿舍里面，给我留下了非常深刻的印象。创业的头3年，他基本上每天都是在办公室里面吭哧吭哧写代码，当然因为他是学历史出身，所以代码水平一开始很一般，花了一年半的时间，终于我们的第一个网络平台才上线。

第二个是价值观相近。

在找合伙人的时候，一定要非常深入地去沟通以下几个问题：为什么要创业？如何看待家庭？如何看待生活？世界观如何？金钱观如何？

第三个是相互信任。

我们可以看到，在创业中会涉及到非常多的股权调整、利益分配，如果没有一个相互信任的机制，你就算设计出再完美的股权动态调整方案，最后公司也还是做不好，所以相互信任是非常重要的。

第四个，就是先有共同利益，再有战友情谊。

这句话我在销售模块的课程中反复强调过。一个创业团队必须清楚，先有团队的集体利益再有情谊，所有的感情都是在争取公司的集体利益过程中产生的。

这里再举一个例子。假如你是CEO，公司占股60%。你找了一个大学同学来担任CTO，你计划分给他15%的股权。那你要和他讲清楚股权的给予方式：15%股权分三年给予，每一年对应公司业绩目标。如果他是CTO的话，第1年、第2年、第3年分别要完成什么样的研发平台。

如果他完成了第1年的目标，那么你就应该给他5%的股份。第2年又完成了，你就把5%再给他。第3年随着公司平台的上升，他觉得好像没有太多兴趣想退出，怎么办？因为创业之初就讲好的，所以你就把本来该给旧CTO的第3年的5%股权，给到新CTO。

这样的话大家之间清清楚楚，先追求了公司的共同利益，然后在这基础上我们再谈合伙创业的这种情感。

第五，一定要先讲清楚如何散伙，再谈怎么样合作。

在创业之初，完全可以先通过章程、合伙协议讲清楚如何散伙，再谈如何合作，这一点我觉得非常重要。