和其他工种或岗位一样，公司法务在职业发展过程中也会面临各种各样的困扰，这其中，我们最常听到的抱怨或困惑就是：法务不受公司重视。的确，薪酬、培训、编制、资源、晋升通道等等方面存在的诸多限制，不都是源于不受公司重视吗。诚然，在大型外企、国企或者超大型的一些民营企业，这种情况会好一些。但总体而言，法务团队在公司属于较为边缘的群体已是不争的事实。
在很多人的概念里，法务，不就是审审合同，解答一下咨询，处理处理欠款或劳动纠纷之类的事情吗。当法务的人，不就是因为能力不行，干不了律师，才来公司做法务的吗。哪怕是在表面上挺重视法务，诸多流程涉及法务，给的待遇还不错的公司，也经常会出现这些场景：业务人员连蒙带骗，各种施压，各种特批，想尽一切办法迫使法务赶紧通过流程，或者干脆绕开法务审核流程。对于法务审慎提出的各项法律意见，基本懒得看，多以对方是甲方，该文本是对方的模板不允许修改；业务上线时间紧迫，再纠结于合同条款将影响公司业务等为由，否决法务提出的意见。一旦发生争议或纠纷时，因为诸多流程都经过了法务，且法务妥协所依赖的所谓业务背景无据可查，所以经常被拉做垫背的；不少公司老总一方面声称重视法律，注重合规，但面临业务决策时，经常当面指责法务只会关注理论风险，是书呆子。笔者相信，面对这些情形，不少法务就会感慨：咱们始终还是没有得到领导的真正重视啊！
法务的“血泪史”还有很多很多，这里就不一一展开描述了。在职业生涯的初期，相信不少人会考虑，也许换家公司，换个行业，或者做到了法务更高层，不受重视的情况就会发生改变？然后呢，多少年以后，当你从新人变为资深、换了不少行业、从基层干到了负责人，甚至成为了大型央企的总法律顾问，进了班子。你会发现，你所困扰多年的那个问题其实依然普遍存在，差别只是程度有所不同。
一、不受重视的困扰普遍存在的原因
法务不受重视的困扰为什么如此普遍的，持续的存在呢？因为我们还没有足够优秀，没有进入到法务圈的上流社会？当笔者看到某大型央企的总法律顾问公开大会上振臂高呼法务的好时代已经来临，闭门会议上却大倒苦水感慨法务团队没有真正被集团领导重视；当看到已成为党委班子成员的某央企总法律顾问，在意气风发地参加完法务年会后不久，即跳槽到另一央企担任总会计师时，不禁感慨，法务圈的上层人士也难以幸免啊。
既然困扰普遍，不分“阶层”，那么，其原因到底在哪里呢？笔者认为至少应该包括以下因素：
（一） 外因
1、社会上普遍认为，做法务的人是因为能力水平不够，干不了律师，退而求其次才来企业从事内部法务工作的。可以说，法务是律师的弱化版，穷人版。在中国，连律师的地位都不能说真正提到很高，不如律师的法务就更不用说了。
2、在大多数企业里，法务属于后台支撑部门。公司生存发展最最倚仗的当然是销售、技术研发、产品这些业务部门了。公司可以没有法务，但一定不能没有这些部门。
3、公司高层的背景。很多老板或者主要领导草根出生，靠业务能力和资源打下一片江山，他们的成长经历和职业背景导致了从公司基因上不重视法律和合规。要么企业里根本没有法务人员，要么实在因为合同审核，部分纠纷处理的需要，而被迫招1-2名法务人员。由于观念上的根深蒂固，扭转说服他们重视法务难度相当大。
（二）
内因
1、法务人员，属于知识型工作者，因而具有这类群体的诸多特性。例如，知识型工作者，渴望被认可，被尊重的心理诉求尤为强烈。在一个组织群体当中，如果能经常性的被人关注，时不时获得他人或组织的认可和正面评价，并且能通过自身的努力，帮助到这个组织群体解决各种问题，达成各种目标，则该知识型工作者将认为是实现了自身的价值，从心理层面获得了职业的满足感和成就感。
然而，现实总是残酷的。法务人员强烈的自尊心和过高的心理期待导致的巨大心理落差，使得这个群体会尤为关注“地位”问题，经常感慨不受重视。
2、法务人员没有正确的定位，简单的认为自己是专业人士，是审核方和指导方，从而喜欢居高临下的看待和解决问题，沟通时也喜欢搬弄术语，显摆所谓专业性，这些都容易引起其他部门的反感，导致沟通协调的障碍。
3、法务人员的视角过于局限，加之实操经验缺乏，不能很好的站在法律和商业两个维度来综合考虑和解决问题。过于僵化的关注理论风险本身，而无法一针见血的指出事件的现实风险。拿捏不好风险和收益间的平衡，久而久之意见的权威性大减，直至失去领导的信任。
4、法务负责人员不善于谋划和拓展职责范围。在很多领导眼中，法务工作多是被动受理模式，故不会太关注法务部门的规划和职责拓展。这种局面下，如果法务部门的负责人不善于主动出击，学会有效渗透和拓展职责范围，部门的存在感就不会很强，容易被忽视也很正常。
二、解决之道的探索
由于存在诸多原因，尽管目前有一些跨国公司、大型央企或民企的法务部门地位已经很高或正在大幅提升，但从更广范围来看，这个不受重视的困扰仍然较为普遍，并将持续存在。一蹴而就、一招鲜的解决方案并不存在，观念的扭转也是需要合力的。为了更好探索出解决办法，我们首先来看看法务部门地位比较高的企业至少都具备哪些共同点；然后，将这些表象的点进一步抽象和扩展，进而立足于问题的源头，并试图寻求到破解之策：
（一）至少具备的共同之处
1、公司的文化基因中对法律非常重视。
（1）很多跨国500强企业，经过几十甚至上百年的经营，已经总结出一整套很成熟的运营和管控体系，法务是内控合规，防范风险，确保基业长青的重要一环，地位自然比较高。
（2）有些民企，高层合伙人团队中就有法律背景的，公司从成立之初，就自然带上了重视法律的基因。例如阿里的蔡崇信，腾讯的陈一丹等等。另外，有的企业老板或合伙人，尽管本身不具有法律背景，但他们或者尝过法律的甜头，或者吃过法律的苦头，过往经历使他们往往很重视法律事务。
2、法务部门渗透到公司经营管理活动的方方面面，没有法务部门的支持，公司正常运转将出现严重问题。
（1）在很多以知识产权为核心竞争力的高科技公司，知识产权成果的获取、管理、维权、许可等等工作，都需要法务部门的鼎力支持。在不少公司，将法务部门看作是一个直接创收的盈利中心也并不为过。
（2）公司资本层面动作频繁，法务部门主导大量的并购重组活动。例如之前的安博教育，曾在一年左右的时间里进行了24次并购，而他们当时并没有专门的投资部门。
（3）法务深入到业务一线，成为公司业务正常运转不可或缺的重要环节。不少大型互联网公司直接按照产品线配备法务人员，从立项的政策合规分析到产品的迭代，从日常的规范性文件起草和审核，再到法律手段应对和解决各种纷争，法务人员可以说贯彻始终，提供全程的保姆式服务。这种情况下，法务人员已成为业务链条的重要一环，被亲切地界定为"Business Partner"。BAT等互联网巨头，就是这类的典型。
3、法务部门的高层领导大多是业内知名人士。
查看一下历年来，类似ALB等业内权威刊物或组织评选出的中国十佳、十五佳公司法务团队，你会发现，这些优秀法务团队的领导者们，各个都是知名人士，业内大咖。在各种研讨会、交流会，各种媒体，出版物，公众号，线上线下培训等等，我们总能看到他们熟悉的身影。
（二）透过现象看本质
将上面看到的这些共同之处提炼一下，笔者认为，一个有地位的法务部门，源于六个字：有因、有为、有名。
1、有因
这个因，你可以看作是企业的文化和基因，它最主要是由企业的核心高层，尤其是公司大老板所决定的。一个企业的掌舵人，由于其个性特点、气质、价值观、过往经历等因素，本身就比较重视法律合规、风险控制，则相应的部门地位自然就高。另外，企业的业务也在很大程度上决定了企业的基因，团队的气质。有些时候，公司老板最初可能不那么重视法律部门，但随着公司业务的开展，如果天天都会面临各种与法律打交道的事情，比如各种纠纷、争议、侵权、维权，各种资本运作、兼并收购、上市，则慢慢地，老板也会迫于现实而逐步重视起法律部门。
2、有为
所谓“有为才有位”。这点很好理解，你能干，能出成绩，是公司正常运行不可或缺的一环，较难被替代甚至被依赖，则你在公司自然有地位。看看公司那些最核心的部门，不都是具有这些特点吗。
3、有名
一个团队有一个优秀的领头人，是确保高效运转，有战斗力，有地位的基础。正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。作为法务团队的负责人，提升专业技能，苦练内功当然是必要的。任何个人、组织，想要获得他人的认可，赢得他人足够的尊重，获取较高的社会地位，除了自身硬实力外，具备较高的知名度、美誉度和影响力是必不可少的
作为团队的负责人，经过多年的磨砺，大部分人其实在专业技能上相差并不大（只是侧重领域有所不同而已），如果这时你具备更多的社会知名度，是业内大咖，具有相当的影响力，能调动更多的资源，相信老板一定会对你青睐有加，你所领导的法务部门也一定更容易获得更高的地位。
三、提升公司法务人员地位的措施
通过上文分析，我们知道法务人员地位的提升源自有因、有为和有名。围绕着这几个目标，笔者认为，可针对性的采取以下措施：
（一）首先是如何“有因”？
坦率讲，企业文化和基因上的东西，不是一天两天形成，根本扭转也是很难的。所以，取巧一些的做法是，法务人员尽量选择就职于那些本就比较重视法律的企业。例如，选择世界500强企业，国内知名互联网公司，大型金融类企业等等；还有一些公司，虽然成立不久，规模也不大，但其老板或者主要创始团队中，有法律、投资、合规背景的，比较重视法务部门也是可以预判的。由于不可控的因素较多，所以这点不是本文探讨的重点。
（二）其次是如何“有为”？
虽然放在其次里说，但笔者认为这点是大家最应该关注和重视，也是最需要持续不懈的努力的。“有因”属于先天因素，不可控部分较多；而“有名”更多属于锦上添花；只有这个“有为”才是切实提升法务地位的基础与核心。
那么，如何才能做到“有为”呢？
1、正确定位法务的角色。
在很多人眼里，法务就是那些能力不够，做不了律师，来公司求安稳的一批学法律的人。公司之所以用法务，只因为他们比律师便宜。事实果真如此吗？如果是，那依照优胜劣汰的市场竞争法则，企业法务这个落后和低劣的群体就应该逐步被淘汰甚至消亡。因为他们能力不行，提供不了符合企业要求的法律服务和产品，解决不了实际问题，纵然价格再低，也是白搭。
然而，现实却是，尽管不像律师那样实行执业注册制，我们可以统计出全国执业律师人数已近30万人，全国法务群体的人数暂时没有较为准确的数据。但只要看看身边越来越多的企业设置了法务岗位，甚至成立了单独的法务部门；企业招聘专职法务人员的广告随处可见；各种法务间的组织、聚会、研讨交流层出不穷，你就能真切的感受到，法务这个群体正在日益蓬勃壮大起来。这就用事实说明了法务一定有其生存发展之道，一定具备不可替代的核心价值。
因此，需要对法务的角色进行正确的定位，让众多法务们清楚的认识到，我们并不低人一等。我们和律师，各具特色，完全可以优势互补，更好的为企业提供法律服务。
（1）法务部门和其他部门的目标是一致的，即确保公司的日常经营管理活动合法、有序和高效。法律知识和技能只是法务所掌握和利用的工具，如同电脑，语言一样。同样是出具一个法律意见书，律师首先考虑的是维护本律师和本律所的利益，在严格遵照法律规定的前提下，依照标准套路的八股文来进行。虽然也是维护客户的利益，但意见更加侧重于法律本身，且大多不负责具体执行。法务作为公司内部员工，职责所在决定了法务应该完全站在公司的立场上，利用好法律这种工具，想办法实现公司业务目标。当需要权衡商业利益和法律风险时，法务就应该站在商业的角度，在法律的框架下去分析利弊，帮助公司在风险可控的前提下实现商业目的。
（2）企业的法律事务是纷繁复杂的，既有战略层面（如投融资、并购重组等），也有管控层面（如建章立制、内控合规等），同时还涉及运营层面（如合同管理、业务风险评估、争议纠纷处理等）的事务。因此，需要法务提供全方位的法律服务与保障。也许，在某个具体类型的事务上，法务不如律师那么专，那么深。但在处理事务类型的广度和思考的多维度上，法务一定是远胜于律师的。法务应该将自己定位为一个一专多能的复合型人才，以更好的应对企业的现实需求。
2、打造法务人员的核心竞争力
明确了自己的定位后，法务人员怎样才能创造更大的价值呢？笔者认为，只有充分打造出法务人员的核心竞争力，不断修炼和提升我们的内功，法务才能充分发挥出律师所无法替代的作用。
在这里，法务的核心竞争力就是——除了精通法律知识外，还应当熟悉企业的运营管理和业务，并逐步发展成为特定行业、产业的法律领先者。法务，应该是具备法律知识和技能的商业经理人。
举个小例子吧。几年前，有一次，业务人员让法务审核某个业务线新近推出的一则有奖销售活动广告。单纯站在法律的角度，法务通常会结合反不正当竞争法、广告法、消费者权益保护法以及其他文化部门，工商部门的规定，梳理和修改广告的内容，并提示业务人员开展该项活动时所应注意的问题。当法务准备正式回复业务部门时，恰巧商务部门刚刚颁布了单用途预付卡的规定，并要求开展此类业务的公司需要向有关商务部门进行备案，否则会进行处罚。于是，法务带上业务人员一起去区商委进行咨询。由于政策刚出，他们也不清楚如何操作，请示市商委后，建议公司参加商务部组织的一次培训。会上法务现场咨询了商务部起草该规定的官员，最终得到的结论是公司的该项业务无需备案。单就解答业务部门的咨询而言，此事基本可以告一段落了。不过，在咨询备案的过程中，法务与区商委有关人员熟悉起来，于是顺便宣传了一下公司，从而了解到商务部门新近推出的一些扶持政策。接下来，法务部门协助公司相关部门成立申报资金专项组，并最终获得了一笔金额不小的扶持资金。
在很多公司，部门分工细致，流程设置完备，有专门的政策研究、专项申报部门处理该类事务，从业务层面该案例本身不值一提。不过，这个小案例，给笔者最大的感悟就是，法务必须时刻保有商业思维，紧密围绕有助于业务开展来提供我们的法律服务。
业内关于这方面的讨论已经很多，这里，笔者借用一下华为法务部前负责人的建议：
1、要时刻换位思考。要站在领导的角度思考问题，和管理层有一个共同的语言体系和思维体系。
比如，你就应该站在管理层的角度思考，公司业务要发展，财务指标要完成，作为法务部门，我们能够提供哪些强有力的支持。而不是上来就说，这个有风险，那个有漏洞，不能做。你和领导说的不是一个事情，你说的他不关心，说不到一起，自然他不会重视你。
2、将法务支撑点、控制点融入到各条业务线中。这样他们就绕不开你。强调在服务的基础上进行管理把控。
例如，把全公司的业务进行梳理，每个业务里面有些什么样的法律需求，哪些地方有些法律的风险，做一个全面的梳理。最后所有的公司业务梳理下来，总共有多少类涉及法律的业务活动，涉及多少个法律的环节，在哪些环节上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，总共从法律的层面需要多少个流程，有这么一个全局的完整的东西，作为法务的最高的管理者来讲，就有一个特别清晰的视野，并且在跟公司的各个业务部门、跟公司CEO沟通的时候，就有一个总体的全视图，沟通起来特别流畅。
3、在处理实际的纠纷和争议中，法务部门能真正起到作用，解决问题。信任一点点建立起来。
笔者认为，岗位职责的不同，导致思维方式也会有明显的差异。正所谓“屁股决定脑袋”，业务部门强调“冲”，法务部门注重“收”。一上来就大谈特谈法律风险，这有漏洞，那有隐患，别人是很难马上接受的。有时候，法务需要通过有效处理一些现实发生的争议和纠纷，帮助业务人员挽回或降低损失。通过事后处理建立了信任后，逐步往前端延伸，进而达到事前预防，事中控制的目的。
（三）最后是如何“有名”
在自身硬实力逐步提升的同时，适当的进行一些推广，提升自己的知名度是必要的。虽然作为知识型工作者，法务仰仗的主要还是自己的专业技能，但同样一项法律意见，由一个业内知名法务大咖说出来，其接受度和认可度，肯定要大于一个默默无闻的法务。因较高知名度所带来的光环加成，在法务领域也同样适用。
对于提升“知名度”，应包括公司内和公司外两个方面。对于外部的提升方式，可以参照律师推广的常见方式，诸如积极加入一些群体组织，多参加一些线上线下的交流会，研讨会，建立起相应法务圈。在各种媒体、社交平台、公众号、专业知识分享平台上频频“发声”等等。这里面的方法很多，基本属于律师营销的范畴，就不一一细说了。
笔者这里想稍微提及一下公司内的提升。很多法务会认为，咱们是专业性人才，苦练内功，提升专业技能就好了，推广宣传的事情咱不习惯做，也不屑做。其实不然，法务部门本来就先天不足，后天再不补，想在公司获得较高的地位基本就属于奢望了。从人数上讲，除了极少数公司能组建几十人甚至数百、上千的法务团队外，大部分公司法务部门的人数都是极少的，有的甚至没有单独的部门而只设一个法务岗，真可谓势单力薄；从组织特性上讲，法务岗位或法务部门相对公司的主业和组织架构来说，明显属于“冷门”和后台辅助性部门。除了过合同流程和打一些官司时能想到你，其他大部分时候，法务部门总是那个容易被遗忘的角落。
如何改变现状呢？在那些先天基因不太好的公司里工作的法务们，还有“翻身”的机会吗？笔者觉得，至少以下方法值得尝试：
1、广泛开展法律培训工作。
培训是一个最快让公司领导和同事熟悉法务部门的方式。除了不同业务部门、职能部门混在一起上大课，笔者认为针对性小班授课，效果更佳。例如，可以专门针对公司人力部门，开设劳动法相关的培训，并且结合人力部门的主要岗位，诸如招聘、员工关系、薪酬福利、培训等等分别开设专题。又比如，根据公司不同的业务线，分别开展靶向培训。从业务合规性分析、到合同的谈判、履行过程的注意事项、争议产生后的解决等事项全面予以梳理。
多频次，广范围地开展一些针对性法律培训，一来培训本身的效果更好；二来通过培训，法务加深了与其他部门的沟通和交流，大家伙了解到法务部门是真的想为各部门提供更优质的服务，彼此消除了隔阂，拉近了距离，便于日后工作的顺畅开展。
2、通过各种形式，定期推送一些法律类文章或分析报告。
可根据受众的不同，例如全体员工，中层以上干部，公司高层定期推送一些法律类分析成果（可以通过电子邮件，也可以是专门的电子期刊，或者利用专门的社交工具等等）。一方面让公司领导和同事了解到与公司业务、行业相关的一些法律动态、案例事件，另一方面，也让大家进一步了解法务部门的一些日常工作情况，增强了法务部门的“存在感”。
所谓“好酒也怕巷子深”，法务工作的特性决定了，你在公司不可能是一个主流部门。如果不能有意识的主动推广和宣传自己，你的本事就不能更好的为他人所了解，你也无法充分的展现和发挥你的能力，地位的提升也必然受到影响。